Categoría: Direccionamiento
15 Octubre 2007
Aplaudo la idea (o necesidad) que varias compañías públicas y privadas colombianas han tenido al democratizar su composición accionaria. Isagen, Ecopetrol, Las Villas, son algunas de las empresas que han ayudado a que el colombiano promedio hoy pueda decir que, en alguna medida, es copropietario de una importante compañía.
Sin embargo, esta decisión debe ir acompañada de algo importante en términos de comunicación. Uno de los nuevos dueños de una de estas compañías, me decía hace poco que se sentía algo frustrado porque no se sentía completamente informado sobre lo que pasaba en ella. Al parecer (y aclaro que sólo es la experiencia de un accionista), la empresa no había diseñado una estrategia de comunicación enfocada a privilegiar al nuevo propietario para que éste realmente se sintiera parte de la organización.
Estas fueron varias de las preguntas que él se hizo, y sobre las cuales después de varios meses de haber adquirido su paquete accionario, aún no tenía respuesta. Se resistía además a pensar que por no haber adquirido una cantidad de acciones suficientemente grande, se le estuviera discriminando. En opinión de este novato accionista, él tenía derecho a:
- Conocer la historia de la empresa
- Saber quiénes eran las personas que hoy estaban manejando su dinero, así fuera poco
- Conocer cómo se tomaban las decisiones en la empresa y en cuáles él podía participar directamente.
- Conocer si sus posibilidades de participación iban a estar restringidas por la cantidad de acciones que había comprado
- Conocer la visión de la compañía: hacia dónde querían llevarla su administradores y qué acciones iban a desarrollar para ello
- Conocer el comportamiento financiero de la empresa (al parecer, era el único tema sobre el cual se sentía medianamente informado, ya que recibía mucha información que él particularmente no entendía bien)
- Conocer los balances sociales de la empresa
- Conocer por dentro la empresa: cuántos empleados, en dónde opera, etc.
Me hizo un listado de varios temas más, pero consideré importante priorizar los que acabo de mencionar. Sé que en algunas empresas la comunicación con los accionistas no es responsabilidad de los Dircom. Desconozco si ello es así en el caso particular de las que se han democratizado en Colombia. No obstante, los directores de comunicación sí deberían estar al tanto de la forma como se están dando las relaciones con los nuevos accionistas, y en particular con los accionistas minoritarios.
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11 Agosto 2007
Aunque honestamente pienso que esta vez tampoco habrá creatividad. Es claro que una campaña política es, ante todo, una campaña de comunicación. Un proceso en el que un aspirante a un cargo de elección popular quiere comunicar sus ideas programáticas, generar afiliación emocional con ellas y comprometer esos públicos con la decisión final: el voto el día de elecciones.
En los últimos tres procesos electorales, he esperado ingenuamente que nuestros publicistas y asesores de comunicación de los candidatos y partidos, puedan convencer a su electores de formas diferentes y alternativas, pero nada de ello sucede. O puede que, en publicidad política, ya todo esté inventado y no aparezca nada que haga pensar que hay un candidato lo suficientemente creativo en su estrategia de comunicación.
Nuevamente empezamos a ver:
1. La foto del candidato sonriente con camisa remangada mirando al horizonte, amable y efusivo
2. Las fotonoticias que inundan las salas de redacción mostrando al candidato rodeado siempre de numeroso público en cada una de sus visitas a barrios o municipios
3. Los pasacalles y vallas con slogans tan simples y repetitivos como: Fulano de Tal - Gobernador; El líder que ABC necesita; Para creer en (nombre de la ciudad).
4. Los jefes de prensa recorriendo y corriendo en las salas de redacción, entregando fotos, boletines, folletos o videos.
5. Los candidatos acompañados de sus esposos o esposas mostrando que hacen parte de lo que en nuestro país llamamos una "bonita familia".
6. Los jingles pegajosos hechos por los arreglistas o compositores locales que tratan de dejar una frasesita en el recuerdo, tomando como fondo alguna melodía original o el tema tropical de moda.
7. Los correos electrónicos inundados de spam de todos los candidatos políticos que habilmente, en alguna especie de subasta secreta, acceden a numerosas bases de datos para empezar a divulgar por el mundo virtual sus boletines, algo que particularmente considero ofensivo cuando se hace sin autorización del lector.
Reitero: posiblemente dirán que eso es lo que hay que hacer y no existen modelos distintos. Cambian los colores, los tonos, los contenidos, pero la forma no varía. Esperaremos algún candidato que quiera apostarle a una idea novedosa de comunicación apoyada en medios sociales (web 2.0), aunque claro, ésta es todavía una posibilidad limitada en un contexto como el colombiano en donde el alcance de internet sigue siendo muy limitado en su cobertura.
Publicistas: ayúdennos a ver algo diferente!!!!
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25 Julio 2007
La semana anterior un colega peruano me hacía un comentario sobre la tendencia cada vez más fuerte a que los comunicadores internos en las empresas dependieran del área de Recursos Humanos.
Mi opinión, le dije, es que aunque la estructura administrativa no anula las articulaciones, sí es un error que la labor del CI sea direccionada desde Gestión Humana.
Le expliqué dos argumentos simples. Es cierto, nadie lo niega y todos lo reconocen, que a nivel interno, la comunicación debe aportar la suficiente comprensión de las políticas laborales, los programas de incentivos y reconocimiento, facilitar el feed back sobre el desempeño de los colaboradores, y en general, informarlos sobre las actividades institucionales del área.
Sin embargo, es igual o tal vez más importante que ese mismo empleado esté sintonizado con las políticas de la compañía, el camino a recorrer, sus objetivos estratégicos, entre otros aspectos. Es el Director de la organización, y no el Jefe de recursos humanos, quien fija las pautas de la comunicación interna. Tener colaboradores más sintonizados con los objetivos corporativos es algo que sólo se puede aportar desde la Dirección de la empresa.
Le resumí mi planteamiento afirmándole que los ejes temáticos de la comunicación interna debían girar alrededor de esos dos grandes bloques, los objetivos de la compañía y las acciones de gestión humana, pero que en cualquier caso, era muy importante abrir espacios que permitieran el diálogo con la Dirección de la empresa.
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6 Julio 2007
Hace poco fui abordado por un comunicador vinculado a una de las más grandes empresas del sector alimentos de Colombia. Se encontraba en un proceso de reingeniería que fue solicitado por la Gerencia General con el ánimo de fortalecer institucionalmente el área. En medio de las muchas tareas que debía ejecutar en el proceso, se encontró con una pregunta que no pudo resolver cabalmente: ¿Qué información requiero como DirCom para tomar mejores decisiones para la empresa?
La pregunta nos llevó por un interesante recorrido y exploración al interior de la organización, que fuimos complementando poco a poco con esporádicos viajes al exterior. He aquí un listado de los principales datos que se requieren para tomar las decisiones que garantizarán (o al menos impulsarán) que el proceso funcione de manera efectiva:
1. Plan estratégico: ¿Cuál es el plan estratégico de la compañía y cuáles son sus objetivos? La respuesta a estas dos preguntas nos ayudará a resolver otra inquietud: ¿Qué puede hacer la comunicación para ayudar a alcanzar las metas de la organización? Si usted no tiene claridad de dónde hace link la comunicación con la estrategia corporativa, es un buen momento para reflexionar sobre ello y la respuesta la encontrará revisando el plan de la empresa.
2. Stakeholders: ¿Cuáles son los públicos con los que la organización necesita construir vínculos para hacer posible la realización de las metas definidas en el plan estratégico? ¿Cuáles son sus características sociodemográficas? ¿Cuáles son las variables culturales que pueden incidir positiva o negativamente en la calidad de las relaciones que dichos públicos construyan con la organización? La respuesta a estas preguntas debe conducir a generar una visión de la forma como la organización puede gestionar unas relaciones simétricas bidireccionales, tal como lo define James Grunig al hablar de aquellas en las que tanto la empresa como los públicos confían, están satisfechos, influyen sobre el otro y se benefician mutuamente de la relación.
3. Posicionamiento: ¿Qué saben los públicos de la organización? ¿Qué creen que es y qué hace? ¿Qué aspectos positivos o negativos reconocen de su gestión, de las personas que la manejan, de los productos y servicios que ofrece, de su papel como ciudadano corporativo? ¿Qué actitudes, conductas o comportamientos asumen o están dispuestos a asumir en su relación con la organización, y en qué circunstancias? La respuesta a estas preguntas, sumadas a las que ya se dieron en el numeral 1, nos ayudarán a definir el rumbo estratégico de la comunicación corporativa en la organización, es decir, cómo debe actuar para que este proceso se convierta realmente en un elemento estratégico de la gestión corporativa.
4. Canales de comunicación: ¿Cuáles son las formas de comunicación que utiliza una organización? ¿De qué manera los mensajes claves y el discurso reputacional de la organización está involucrado en dichos canales? ¿Cuáles son los canales más influyentes y por qué? ¿Influye más la comunicación interpersonal que los canales institucionales? ¿Son creíbles? ¿Qué aspectos de cada canal son dinamizadores y cuáles son barreras de comunicación? La respuesta a estas preguntas le permitirá a usted tomar decisiones sobre qué canal de comunicación utilizar o fortalecer en sus estrategias internas y externas.
5. Diagnóstico informacional: ¿Cuál es la información que necesitan sus stakeholders para propiciar una relación simétrica? ¿Se está generando esa información? ¿Qué barreras existen para que no se genere? Como Dircom, es importante que conozca sus fuentes de información en la empresa y las características de los datos que cada área debe generar y cómo debe fluir ella tanto interna como externamente.
Podría decirse que la información anterior es importante para ayudar a definir el rumbo estratégico de la comunicación. No obstante, estos datos hay que aterrizarlos y viabilizarlos de acuerdo a las posibilidades logísticas y presupuestales de la organización. Por ello se requiere contar también con datos de segundo nivel:
1. Costos de producción de los canales y formas de comunicación: Claro, todo plan implica tener claridad de cuáles serán los costos de desplegar las acciones comunicativas. Necesitará conocer proveedores, ofertas, posibilidades de negociación, para poder tercerizar los procesos que necesiten apoyo externo, regularmente asociados a la producción de canales de comunicación.
2. Qué hacen otras organizaciones similares: Siempre será importante, al momento de validar las estrategias a seguir, examinar el mercado. ¿Cómo se comunican sus competidores? ¿Cuáles son las mejores prácticas del mercado? ¿Cuáles son las nuevas tendencias? Internet, las publicaciones especializadas, los medios masivos de comunicación, los eventos académicos, serán fuentes importantes para acceder a estos datos. Claro, también puede hacer benchmarking dialogando directamente con otros directores de comunicación.
3. Procesos: ¿Qué tan competitiva es la plataforma de comunicación de su empresa? Siempre he sostenido que no basta con armar buenos planes de comunicación si los cimientos comunicativos de su empresa no son sólidos. ¿Hay políticas y directrices? ¿están escritas? ¿Se cumplen? ¿las conocen?
4. Cultura comunicacional: ¿Los colaboradores de su organización son conscientes de la responsabilidad que tienen frente al proceso comunicativo? ¿Frente al cuidado y protección de la marca? ¿frente a la importancia de ser transparente? ¿Frente a la importancia de comunicar oportunamente? No olvidemos que por más que usted despliegue su capacidad y talento, usted será siempre un intermediario que procesa información que otros generan. Si ellos no lo hacen como es debido, de nada sirve el proceso. Así mismo, una estupenda estrategia de medios podrá fracasar si los empleados de la línea frontal no están articulados con el discurso corporativo y no actúan en esa dirección.
5. Expectativas de la Dirección frente al proceso comunicativo: Si bien es cierto que el plan estratégico debería reflejar lo que la Dirección o Presidencia de la empresa quiere, ello no siempre sucede. Es importante contar con este aliado. De allí la necesidad de saber qué espera, qué necesita y qué tanto se puede entregar.
En principio, no se preocupe si no sabe todo esto. Si no tiene los datos. Preocúpese más bien si sabiendo que los requiere, deja pasar el tiempo y sigue tomando decisiones por pura intuición, con base en la siempre importante experiencia, o arrastrado por la inercia corporativa. Porque en algún momento, la empresa empezará a pensar en la necesidad de optimizar los recursos invertidos en el proceso comunicativo.
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22 Junio 2007
No tengo estadísticas precisas para comparar la realidad colombiana de los directores de comunicación con la que viven estos profesionales en Europa. Un estudio realizado por la European Association of Communication Director, refleja varios datos interesantes, que voy a confrontar con lo que he visto en nuestro país. El dato inicial corresponde a lo que arroja el estudio europeo, realizado entre 1100 profesionales de 29 países:
1. Varón de 30 a 40 años: En Colombia, creo que la profesión está dominada por las mujeres y la tendencia va en aumento. Hay más inclinación de las mujeres hacia el énfasis organizacional en las universidades.
2. Procedente del marketing o el periodismo: En Colombia es usual que muchosdirectores de comunicación vengan del periodismo, no tanto del marketing. Se prefieren así por el conocimiento que tienen de los medios y los periodistas.
3. Ingresos de 100 mil euros anuales: Claro, nuestra realidad económica es bastante diferente por obvias razones, pero conozco Directores de comunicación que apenas superan elmillón y medio de pesos de salario mensual, y otros que alcanzan los10 millones.
4. Presupuesto para inversión cercano a los 500 mil euros, sin incluir publicidad:En estas cifrastambién nos superan radicalmente, pues incluso en las grandes empresas, es difícil encontrar presupuestos anuales superiores a los mil millones de pesos. Repito, sin incluir inversiones en publicidad.
5. En el 37% de los casos, comunicación interna y externa están unidas: Creo que la tendencia puede ser similar en Colombia. Algunas de las grandes empresas han separado sus departamentos de comunicación, pero el mayor porcentaje (y pienso que debe ser así) considera que se requiere, más que colaboración, coherencia para que la estrategia y el discurso estén alineados tanto adentro como hacia afuera.
6. Los principales stakeholders son los periodistas y los empleados: Fiel reflejo de lo que hacemos en nuestro entorno, en donde frentes de trabajo como la comunicación con los clientes, con los inversionistas, con la comunidad, todavía son tímidos en las estrategias comunicativas.
Por lo demás, el mayor pocentaje de encuestados manifiesta estar satisfecho con su empresa, su salario y con lo que hace. Si usted tiene comentarios que ratifiquen o contradigan mis impresiones, por favor escríbalas. Será importante conocer sus opiniones y compartirlas.
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24 Mayo 2007
La Universidad Externado de Colombia encuestó 1009 personas de varias ciudades capitales en Colombia. Una de las muchas conclusiones del estudio es que los colombianos se restringen de hablar. De acuerdo a lo divulgado por el diario El País, "en una evaluación de 1 a 5, en promedio 2,6 siente que es más seguro callar que expresar opiniones no compartidas; 2,3 que es difícil expresar una opinión cuando se cree que los demás no están de acuerdo y 2,6 opta por seguir la corriente".
Lo que dicen los colombianos sucede también en las empresas, ecosistemas que muchas veces se caracterizan por estilos de dirección autocráticos que reducen o eliminan cualquier posibilidad de generar opiniones abiertas y muchas veces opuestas al pensamiento de los líderes de una empresa.
Cuando se afirma que es más seguro callar que expresar opiniones no compartidas, migramos al contexto corporativo y encontramos que la seguridad del silencio es a su vez la seguridad de conservar un determinado cargo. Antes que entrar en conflicto con los dueños o directivas de la empresa o parecer de la oposición por afiliarse a un sindicato, muchos empleados prefieren trabajar calladamente y guardar sus opiniones, lo cual se hace mucho más evidente si su entorno está alineado con el pensamiento del Director.
Conocí una organización marcada por un fuerte estilo presidencial: si el Presidente lo dice, se hace o se hace. Si el Presidente lo afirma, todos avanzan en la misma dirección. Aún si no tiene razón, nadie se atrevía a cuestionarlo, por la poderosa dominancia que ejercía sobre el resto de la organización. Íncluso, los Comités directivos en la empresa se convertían a veces en un monólogo pues el 90% del tiempo hablaba el Presidente. El 10% restante lo utilizaban los demás integrantes del equipo para respaldar esas posiciones.
En un entorno en el que la comunicación es fundamentalmente vertical descendente, es difícil generar ecosistemas en los que la opinión libre y abierta, la retroalimentación, la escucha constante, la posibilidad de discernir y cuestionar, sean parte permanente de la vida de una organización.
Sería interesante estudiar organizaciones en los que la crítica sea posible sin estar afiliado a un sindicato, en los que la crítica sea posible sin que el empleado sea colocado en la mira, en los que el disenso sea el motivo para generar mayores espacios de participación.
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17 Mayo 2007
Estamos a punto de terminar el primer semestre del 2007 y sorprendentemente (aunque no tanto) las actividades académicas asociadas a la comunicación organizacional han brillado por su ausencia.
Ningún foro, congreso, seminario parece en la agenda de las empresas de comunicación y universidades para este período. De hecho, para el segundo semestre sólo aparece el Congreso de comunicación que organiza la Universidad Javeriana, este año en Barranquilla, en asocio con la Universidad del Norte.
Inquieta cuando venimos de un año que, como el 2006, tuvo por lo menos unos diez eventos grandes y pequeños, masivos y otros no tanto, sobre comunicación y relaciones públicas.
Inquieta cuando en estos primeros cinco meses he visto programaciones de por lo menos cuatro grandes eventos asociados a temas de mercadeo y publicidad.
Qué sucede? Es difícil saberlo, pero es un síntoma del poco interés que estos eventos tienen, tanto de parte de quienes pueden organizarlos como de quienes pueden asistir. O como me lo dijo alguien cuando le hice este mismo comentario: "Es que casi todos los años hay que ver casi a la misma gente hablando de los mismos temas sin ninguna evolución. Pueden ser muy importantes pero nada justifica volver a escuchar lo mismo".
Hace poco escuché un conferencista en Ecuador. No había tenido la oportunidad de escuchar sus puntos de vista en casi cinco años. Su discurso no había cambiado, lo que me ayudó a entender la posición de mi colega.
Eso así, anticipo desde ya que el evento de la Universidad del Norte parece que va a cambiar esa tendencia. Pronto les estaré contando sobre su programación. Por ahora, reflexionemos sobre esta blanqueada en la agenda académica.
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28 Diciembre 2006
Los titulares que veremos en el 2007 en los medios de comunicación:
1. Compañías colombianas incrementaron en un 20% sus presupuestos anuales de comunicación durante el 2006
2. Disminuye en un 20% desempleo de comunicadores organizacionales
3. PYMES colombianas anuncian la creación de departamentos de comunicación en sus empresas
4. Gobernadores elegidos ratifican al 100% de los directores de comunicación en sus cargos
5. Alcaldes elegidos ratifican al 100% de los directores de comunicación en sus cargos
6. Conozca las empresas de mejor desempeño en comunicación corporativa
7. Dice la ANDI: La comunicación corporativa ayuda a mejorar la productividad de la industria en Colombia
8. Revela estudio: Empresas apuestan por la comunicación integral (en el último año el 47% de las compañías integraron los departamentos de mercadeo y comunicación)
9. Presidente Uribe reconoce que no ha sido transparente ante los colombianos
10. Presidente Uribe reconoce que los consejos comunitarios no son una herramienta de gestión eficiente (y acepta que tienen un toque de populismo)
11. El 50% de las empresas colombianas miden su gestión comunicacional
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