MEDIR LA COMUNICACIÓN

Tres experiencias reflejan la manera como cada vez la medición de la comunicación y sus impactos gana terreno en la gestión estratégica de las organizaciones. Aunque pueden parecer una pequeña cantidad, la forma como se han desarrollado muestra a las claras la dimensión que este tema adquiere para la vida corporativa.

La primera de ellas muestra a una organización pública interesada en desarrollar un proceso de transformación cultural. Abre una licitación y enfatiza, desde el primer momento, en la necesidad de diseñar un sistema de monitoreo y evaluación de las acciones comunicativas desarrolladas, el cual debe garantizar, mediante índicadores definidos cuidadosamente, la generación de los datos necesarios para tomar los correctivos que sean necesarios en la ejecución de la estrategia.

La segunda experiencia muestra cómo, contrario a experiencias pasadas, el diseño de un plan de comunicación ya no puede ser pensado sin un proceso de medición previo. Al igual que la primera experiencia mencionada, en este caso la empresa consideró que la inversión que iba a realizar en la ejecución de un plan orientado a posicionar uno de sus programas estratégicos en Colombia, no podía ser desarrollada sin contar con indicadores e índices de línea base que le brindaran una fotografía del estado actual del tema entre sus públicos objetivo.

La tercera experiencia muestra a otra empresa privada que consideró que desde el año 2008 la medición de la comunicación interna (inicialmente) debía ser una constante de sus procesos administrativos, lo cual debía llevarla a diseñar un sistema de monitoreo y medición, del cual hiciera parte a su vez un sistema de indicadores de gestión comunicacional.

En estos tres casos se refleja una creciente tendencia que muestra la cada vez mayor importancia de la medición, algo que también plantea Mariana Barresi, una acuciosa investigadora argentina de la cual publicamos una entrevista en este newsletter. El 2008 podría convertirse en el año en el que germine la semilla de la medición de la comunicación en las organizaciones latinoamericanas.

Aplaudo la idea (o necesidad) que varias compañías públicas y privadas colombianas han tenido al democratizar su composición accionaria. Isagen, Ecopetrol, Las Villas, son algunas de las empresas que han ayudado a que el colombiano promedio hoy pueda decir que, en alguna medida, es copropietario de una importante compañía.

Sin embargo, esta decisión debe ir acompañada de algo importante en términos de comunicación. Uno de los nuevos dueños de una de estas compañías, me decía hace poco que se sentía algo frustrado porque no se sentía completamente informado sobre lo que pasaba en ella. Al parecer (y aclaro que sólo es la experiencia de un accionista), la empresa no había diseñado una estrategia de comunicación enfocada a privilegiar al nuevo propietario para que éste realmente se sintiera parte de la organización.

Estas fueron varias de las preguntas que él se hizo, y sobre las cuales después de varios meses de haber adquirido su paquete accionario, aún no tenía respuesta. Se resistía además a pensar que por no haber adquirido una cantidad de acciones suficientemente grande, se le estuviera discriminando. En opinión de este novato accionista, él tenía derecho a:

- Conocer la historia de la empresa

- Saber quiénes eran las personas que hoy estaban manejando su dinero, así fuera poco

- Conocer cómo se tomaban las decisiones en la empresa y en cuáles él podía participar directamente.

- Conocer si sus posibilidades de participación iban a estar restringidas por la cantidad de acciones que había comprado

- Conocer la visión de la compañía: hacia dónde querían llevarla su administradores y qué acciones iban a desarrollar para ello

- Conocer el comportamiento financiero de la empresa (al parecer, era el único tema sobre el cual se sentía medianamente informado, ya que recibía mucha información que él particularmente no entendía bien)

- Conocer los balances sociales de la empresa

- Conocer por dentro la empresa: cuántos empleados, en dónde opera, etc.

Me hizo un listado de varios temas más, pero consideré importante priorizar los que acabo de mencionar. Sé que en algunas empresas la comunicación con los accionistas no es responsabilidad de los Dircom. Desconozco si ello es así en el caso particular de las que se han democratizado en Colombia. No obstante, los directores de comunicación sí deberían estar al tanto de la forma como se están dando las relaciones con los nuevos accionistas, y en particular con los accionistas minoritarios.

Hay una frase contundente con la queeste libro inicia su propuesta metodológica sobre la medición de la reputación: Todo lo que no se mide, no existe. Todo lo que no se cuenta, se interpreta.

La frase evidencia el problema que enfrentan los Directores de comunicación de grandes y medianas empresas, muchos de los cuales todavía siguen aferrados a sistemas obsoletos de medición de su gestión, o lo que es peor, a no medir. Interpretar los hechos a la luz de experiencias, subjetividades y el sentido común, es una característica de muchos comunicadores en nuestro tiempo, que demuestra un temor a las cifras y en no pocos casos, eluden el reto de optimizar la gestión a través de la medición.

Recomiendo este libro. En primera instancia, porque ayuda a diferenciar los conceptos de marca, imagen y reputación, que son tres ideas sobre las cuales todavía no existe un límite claramente definido. El autor del libro, Tierry Hannigan, sueco, dice que la "marca está mucho más conectada con nuestra reacción a un símbolo visual. La reputación es definida por las respuestas a los tipos de pregunta que los stakeholders formulan sobre una empresa, para formarse su percepción sobre dicha empresa" (p.33).

El libro evidencia la importancia deefectuar un análisis de 360 grados de la influencia de los stakeholders en la empresa, a través de diferentes caminos. Así mismo plantea la necesidad de comprometer la alta dirección en el proceso de gestión y medición de la reputación, y cuál es el papel del área de comunicación. Al respecto plantea que "la reputación se construye por la transmisión de la historiapor el boca a oreja. Una vez identificados las actitudes y sentimientos de sus stakeholders, la próxima etapa será entender las causas de esos sentimientos yopiniones que usted quisiera modificar. Esto probablemente exigirá hacer cambios en el comportamiento y necesitará comunicar las razonespara esos cambios de manera eficaz. Un nuevo slogan o una nueva declaraciónde la misión corporativa en tres líneas difícilmente lo conseguirán. Se requerirán cambiosmás fundamentales en el comportamiento y en la organización" (p. 85).

Por supuesto,el libro trae un capítulo completo dedicado a cómoinvestigar la reputación y analizar los datos generados.

COMO MEDIR Y GESTIONAR LA REPUTACIÓN DE SU EMPRESA, ha sido publicado por Ediciones Deusto (Barcelona 2006) y respaldado por el Instituto de Análisis de Intangibles.

No es un problema de Cali, ni de Colombia. La Iglesia Católica, históricamente, ha estado marcada por un velo de misterio que sólo es descubierto cuando, de manera aislada, alguno de sus líderes (llámense sacerdotes, curas, obispos, arzobispos, etc.) sale por su propia cuenta a ventilar públicamente lo que está sucediendo.
De entrada, no es posible estigmatizar a la institución por lo que sucede. Aunque pueden no ser casos aislados, no todos los integrantes de esta comunidad han tenido una vida ligada adesviaciones, y una que otra historia de corrupción administrativa que contradicen los principios que promueven desde el púlpito. Los casos han sido suficientemente divulgados: sacerdotes que tienen relaciones con otros miembros de la comunidad, sacerdotes que son padres de "familia", manejos poco claros de las limosnas que se depositan día a día en las Iglesias, entre otras cosas. A propósito, alguien sabe cuál es el monto de lo que depositan en limosnas en las iglesias? Además, alguien sabe qué se hace exactamente con ese dinero y en qué se invierte? Creo que en algún momento, y en aras de la transparencia, la Iglesia debería informar sobre estos manejos.
Perola Iglesia sí es responsable de no aparecer como una institución que quiere, desea y pretende solucionar de raiz los males que la están afectando. Siempre queda en el ambiente la idea de que, por el contrario, desean resolver internamente sus conflictos sin propiciar un debate público alrededor del tema.
A diferencia de otras instituciones, no parece ser la Iglesia el ente que convoque un día cualquiera a los medios de comunicación y a la opinión pública a informar sobre este tipo de situaciones. Por el contrario, cada vez se hace más evidente que prefieren no hablar del tema, o dar declaraciones confusas en las que, o niegan los hechos, o minimizan su importancia.
Un sacerdote mencionaba hace poco que esa falta de transparencia de la Iglesia parece generarse en el temor creciente de perder afiliación entre sus fieles. La aparición de nuevas iglesias y comunidades es cada vez más frecuente y la Católica no parece estar dando una respuesta contundente a esta "competencia".
Más allá de esta situación, es evidente que una cosa son las jerarquías de la Iglesia católica y otra lo que la Iglesia simboliza y representa. La fe católica es mucho más fuerte que las debilidades de algunos sacerdotes. No obstante, si dichas jerarquías no asumen una postura radical para volver la organización más transparente, podría crecer la amenaza que evidencia su creciente competencia.

Aunque honestamente pienso que esta vez tampoco habrá creatividad. Es claro que una campaña política es, ante todo, una campaña de comunicación. Un proceso en el que un aspirante a un cargo de elección popular quiere comunicar sus ideas programáticas, generar afiliación emocional con ellas y comprometer esos públicos con la decisión final: el voto el día de elecciones.
En los últimos tres procesos electorales, he esperado ingenuamente que nuestros publicistas y asesores de comunicación de los candidatos y partidos, puedan convencer a su electores de formas diferentes y alternativas, pero nada de ello sucede. O puede que, en publicidad política, ya todo esté inventado y no aparezca nada que haga pensar que hay un candidato lo suficientemente creativo en su estrategia de comunicación.
Nuevamente empezamos a ver:
1. La foto del candidato sonriente con camisa remangada mirando al horizonte, amable y efusivo
2. Las fotonoticias que inundan las salas de redacción mostrando al candidato rodeado siempre de numeroso público en cada una de sus visitas a barrios o municipios
3. Los pasacalles y vallas con slogans tan simples y repetitivos como: Fulano de Tal - Gobernador; El líder que ABC necesita; Para creer en (nombre de la ciudad).
4. Los jefes de prensa recorriendo y corriendo en las salas de redacción, entregando fotos, boletines, folletos o videos.
5. Los candidatos acompañados de sus esposos o esposas mostrando que hacen parte de lo que en nuestro país llamamos una "bonita familia".
6. Los jingles pegajosos hechos por los arreglistas o compositores locales que tratan de dejar una frasesita en el recuerdo, tomando como fondo alguna melodía original o el tema tropical de moda.
7. Los correos electrónicos inundados de spam de todos los candidatos políticos que habilmente, en alguna especie de subasta secreta, acceden a numerosas bases de datos para empezar a divulgar por el mundo virtual sus boletines, algo que particularmente considero ofensivo cuando se hace sin autorización del lector.
Reitero: posiblemente dirán que eso es lo que hay que hacer y no existen modelos distintos. Cambian los colores, los tonos, los contenidos, pero la forma no varía. Esperaremos algún candidato que quiera apostarle a una idea novedosa de comunicación apoyada en medios sociales (web 2.0), aunque claro, ésta es todavía una posibilidad limitada en un contexto como el colombiano en donde el alcance de internet sigue siendo muy limitado en su cobertura.
Publicistas: ayúdennos a ver algo diferente!!!!

Todas las organizaciones en Colombia han pasado momentos de crisis. Algunos han tenido una alta visibilidad mediática. La Presidencia de la república, el Congreso, la Fiscalía, el Ejército, la Policía, la Alcaldía de Cali, Emcali, han dado de qué hablar en los doce últimos meses por diferentes razones. La ineficiencia, la corrupción, la negligencia, los sobrecostos, los abusos en el servicio, se convierten en la comidilla de los medios masivos, la que parece que más los alimenta y satisface como si fueran aves de carroña.
Pues bien, la fiebre pasa y las organizaciones continúan. Pocas organizaciones han tenido que ser cerradas como consecuencia de una crisis. He investigado sobre el tema y encuentro que algunas han debido transformar sus procesos, realizar fusiones, vivir profundas crisis financieras, pero no muchas han llegado al cierre. Y menos aún cuando se trata de entidades del sector estatal, que son suprimidas no necesariamente por efecto de las crisis mediáticas.
Es en ese momento cuando se hace necesario hacer un balance.Qué tan golpeados estamos? preguntará el gerente. De manera inmediata podrá disponerse de algunas cifras: comportamiento de ventas, de número deafiliados o asociados, entre otros.
Pero para el Director de comunicación, el reto será determinar qué tan fuerte fue el golpe para la reputación de la organización. Varios caminos simples pueden abordarse en principio:
1. Comportamiento mediático: Es necesario establecer de manera consolidada los indicadores de la información desplegada durante la crisis: cuántos registros se divulgaron, cuáles fueron favorables a la empresa y qué decían, cuáles fueron desfavorables y qué decían, quiénes argumentaron a favor y en contra (para establecer si existían aliados con fuerte nivel de influenciar a la opinión), y determinar si el balance de información durante la crisis resultó favorable o no.
2. Impactos: El mayor riesgo durante una crisis se encuentra en la credibilidad corporativa. La pregunta central aquí es: Nos creen? Esto permite establecer si los mensajes comunicados en la coyuntura resultaron creíbles para la opinión pública, o lo fueron los argumentos de los contradictores.
3. En el mediano plazo, el golpe es para la reputación corporativa, un patrimonio muy frágil cuando las organizaciones no han sabido construir y consolidar unos vínculos fuertes con sus stakeholders. La crisis podrá afectar la confianza en la organización. Esos mismos vínculosserán los que debamos valorar en este punto, teniendo en cuenta que algunos sectores prefieren no mantener relaciones con actores que son salpicados por escándalos, así al final éstos terminen siendo absueltos por la justicia. Esta valoración del efecto en la reputación se tendrá que determinar entre los empleados de la compañía, entre sus clientes, entre la comunidad y todos aquellos actores que puedan haberse visto involucrados directa o indirectamente en la situación vivida.

La semana anterior un colega peruano me hacía un comentario sobre la tendencia cada vez más fuerte a que los comunicadores internos en las empresas dependieran del área de Recursos Humanos.
Mi opinión, le dije, es que aunque la estructura administrativa no anula las articulaciones, sí es un error que la labor del CI sea direccionada desde Gestión Humana.
Le expliqué dos argumentos simples. Es cierto, nadie lo niega y todos lo reconocen, que a nivel interno, la comunicación debe aportar la suficiente comprensión de las políticas laborales, los programas de incentivos y reconocimiento, facilitar el feed back sobre el desempeño de los colaboradores, y en general, informarlos sobre las actividades institucionales del área.
Sin embargo, es igual o tal vez más importante que ese mismo empleado esté sintonizado con las políticas de la compañía, el camino a recorrer, sus objetivos estratégicos, entre otros aspectos. Es el Director de la organización, y no el Jefe de recursos humanos, quien fija las pautas de la comunicación interna. Tener colaboradores más sintonizados con los objetivos corporativos es algo que sólo se puede aportar desde la Dirección de la empresa.
Le resumí mi planteamiento afirmándole que los ejes temáticos de la comunicación interna debían girar alrededor de esos dos grandes bloques, los objetivos de la compañía y las acciones de gestión humana, pero que en cualquier caso, era muy importante abrir espacios que permitieran el diálogo con la Dirección de la empresa.

Esta historia es real. Me la contó hace algunas semanas un exdirector de comunicación. Trabajaba en una empresa de capital extranjero, que fue adquirida en su totalidad por una multinacional europea. Un negocio que además, sorprendentemente, no tuvo ninguna visibilidad en medios de comunicación, a pesar de la importancia de la entidad y del perfil de sus nuevos propietarios.
Este Dircom tenía claro, porque así lo había leído, lo había escuchado en su universidad y le habían contado otros colegas, que en una adquisición es importante el rol del comunicador corporativo para ayudar a: 1. Disminuir la incertidumbre natural que conlleva la llegada de un nuevo propietario. 2. Impulsar la evolución cultural de la organización para que no hayan choques con los estilos de dirección de la nueva administración.
No obstante, los antiguos propietarios decidieron, mientras estuvieron allí,que nada se les diría a los empleados hasta el día en que se firmara el acuerdo de venta. Sin embargo, como siempre suele suceder, el rumor de la negociación estaba en boca de todos los empleados. Nadie supo cómo se dieron cuenta, cosa que también suele suceder. A pesar de ello, mantuvieron su velo hasta el dia que habían determinado. Mientras tanto, las especulaciones al interior de la empresa aumentaban.
El Dircom de nuestra historia recibió comentarios como estos: 1. Se dice que la empresa tiene costos altos en muchos procesos y eso va a obligar a recortar personal. 2. Es posible que haya que aumentar el precio de sus servicios. 3. Hablé con un amigo que vive en (un país de Europa). Me dice que esta empresa (especulando sobre el posible nuevo dueño) "aplancha" a sus empeadosy logró acabar con el sindicato. 4. Será que me van a despedir?
Infortunadamente no pudo acordarse de todos, pero sí recuerda que por su posición, muchos empleados de la línea media pensaban que él tenía información sobre lo que estaba sucediendo. Poco a poco se fue desgastando, pues insistió varias veces en las recomendaciones pero siempre recibió una respuesta del estilo: No nos pongamos a especular porque no sabemos qué va a pasar. Es mejor que las cosas se informen cuando ya estén claras. Si quieren hacemos una reunón, lo que sea, pero no es conveniente hacerlo ahora.
También recomendó, como alternativa, que al menos se les dijera eso de manera oficial, para que conservaran la calma y se concentraran más en sus labores. No se atrevieron.
Pasaron varios meses y el acuerdo finalmente se produjo. Se hizo la firma a puerta cerrada. Se emitió un escueto comunicado contando, en esencia, el nombre del nuevo dueño y la fecha en que tomarían posesión de la empresa. Nada aclaró la incertidumbre. La posición de los antiguos propietarios era, con cierta lógica, que serían los nuevos dueños quienes podrían explicar con certeza ´cuál sería el rumbo de la organización hacia el futuro.
Pero el Dircom perdió el contacto con la nueva administración. En un mes sólo pudo hablar con un subdirector para explicarle la necesidad de definir algunas directrices de comunicación. No obstante, le respondieron que en ese momento la prioridad era hacer la valoración de la gestión de diferentes áreas de la empresa, y no comunicar cosas que, según él, tampoco estaban resueltas en ese instante.
Conclusión: en cerca de seis meses, la información oficial sobre un proceso que estaba en boca de cerca de 150 empleados, no pasó de un comunicado de dos párrafos.
Nuestro colega decidió en ese instante que su futuro profesional no tenía sentido en ese contexto. Y renunció. Por qué en pleno siglo XXI todavía contamos con ejecutivos y directivos temerosos, ambiguos, faltos de transparencia, que creen que sus empleados NO NECESITAN información para estar en la empresa en un momento de transición?